Integrazione tra domanda, fornitura e obiettivi economico finanziari
In un scenario economico altamente volatile diventa fondamentale per l’impresa verificare costantemente che gli obiettivi economici finanziari comunicati agli stakeholders non solo siano raggiunti ma che le operations che li producono siano sotto controllo e governate in ogni momento.
Tutti noi stiamo facendo esperienza di uno scenario economico altamente volatile ed imprevedibile, in questo contesto diventa sempre più imperativo che l’impresa sia in grado di infondere sicurezza nei sui stakeholders dimostrando di aver sotto controllo e di governare tutte le leve di comando della conduzione aziendale.
Il principale indicatore di questa capacità è la certezza e la consistenza dei dati economico finanziari comunicati e la capacità di rivederli tempestivamente e con precisione al presentarsi di situazioni che perturbano lo scenario di riferimento rispetto al quale erano stati prodotti. Ne segue che, tanto più l’azienda è in grado di valutare i suoi obiettivi tattico strategici, esprimerli in termini di rischi ed opportunità e derivare da questi un vista costificata delle operations che ne garantiscano il raggiungimento, tanto più l’azienda dimostra di conoscersi, di sapere come governare il suo andamento e come affrontare le avversità dell’attuale contesto economico.
Per poter ottenere questi obiettivi gli strumenti di supporto al processo di S&OP devono aiutare gli stakeholders coinvolti a mettere in opera best practices supportate da capacità di analisi what-if che consentano di definire scenari di rischi/opportunità all’interno dei quali sviluppare le ipotesi di domanda, pianificazione delle operations e relative performance economiche da poter confrontare con i dati di budget. Sono tre le dimensioni fondamentali sulle quali è necessario poter fare analisi di rischio e scenari what-if:
- Valutazione della domanda
- Mix prodotti
- Pianificazioni delle operation
Valutazione della domanda
La valutazione della domanda comprende analisi dei prezzi, le promozioni e contratti per clienti specifici, ma anche una forte base statistica per poter analizzare le serie storiche. Nella valutazione della domanda è fondamentale poter far ipotesi di rischio/opportunità non solo quantitativamente ma anche qualitativamente collegandoli alle iniziative strategiche che hanno portato alla definizione di un determinato budget economico, così da poter identificare l’impatto sul business di queste strategie. Deve quindi esistere un infrastruttura funzionale che supporti gli stakeholder nella definizione dei driver di rischio/beneficio e come questi impattano la supply chain. Identificare e formalizzare questi driver aiuta le organizzazioni a reagire ai possibili effetti provocati da essi ed aggiustare i piani operativi di supply chain conseguentemente.
Mix prodotti
La valutazione in modalità what-if del mix prodotti deve considerare differenti strategie di mix prodotti quali assortimenti e ottimizzazione del portafoglio ma anche differenti strategie di go-to-market. Questo aiuta ad identificare il mix prodotti ottimale a livello di cliente, regione o qualunque altro livello aggregato significativo per l’impresa e a creare piani che massimizzino l’impatto economico. La riottimizzazione del piano operations secondo il nuovo profilo di domanda e mix prodotti stabilisce una nuova performance economica che deve essere calcolata in modalità bottom-up partendo appunto dal nuovo piano operativo. Gli stakeholder dovranno essere in grado di valutare il conto economico per business unit, prodotto e ogni altro elemento di aggregazione significativo e comparare l’impatto tra i vari scenari what-if e il piano base ottenuto dal processo di budgeting. Per poter sviluppare questa capacità è necessario avere la possibilità di generare i piani di supply coerentemente con le ipotesi delineate negli senari what-if, ecco quindi che la pianificazione delle operation diventa una funzionalità cardine di tutto il processo di S&OP.
Pianificazione delle operations
In riferimento agli scenari what-if la funzione di pianificazione delle operations deve essere in grado di valutare differenti strategie di fornitura, quali produzione, scorte, acquisti e logistica. Gli stakeholder devono poter modificare i vincoli (livelli delle scorte di sicurezza, lunghezza delle campagne produttive, utilizzo di turni aggiuntivi…), introdurre nuove possibilità di fornitura e manipolare le funzioni obiettivo (minimizzare il costo, saturare gli impianti, minimizzare le scorte…) per creare scenari di supply fattibili e sostenibili. Questo aiuta ad identificare le opzioni di fornitura che massimizzano il fatturato, il profitto e il servizio al cliente.
Come illustrato la valutazione della domanda, il mix prodotti e la pianificazione delle operation operate a livello di scenario what-if possono fornire un significativo beneficio al processo di S&OP. Il requisito fondamentale per poter sfruttare al massimo queste possibilità di trasformare il piano operativo simulato nella sua vista economico finanziaria cioè, partendo dal piano operativo produrre il conto economico di scenario da confrontare con quello prodotto in fase di budgeting con la possibilità di eseguire analisi multi-dimensionali che permettano di evidenziare dove e quando eventuali scostamenti tra budget e piano operativo si verifichino.
Attraverso un processo di S&OP integrato con i dati di budget economico finanziari (conto economico previsionale) si ha la possibilità di validare gli obiettivi di budget valorizzando in modalità bottom-up le operations che lo producono avendo costantemente sotto controllo gli scostamenti del piano piano operativo rispetto al budget e sotto quali ipotesi di rischio/opportunità si siano verificati. I decisori possono quindi modificare i piani tattico strategici dell’impresa al fine di ottimizzare il bilanciamento tra le performance finanziare, il servizio al cliente e i rischi.
L’obiettivo primario di questa analisi finanziaria e del rischio/opportunità è quindi quello di fornire strumenti per identificare potenziali eventi non pianificati e usare queste informazioni per testare sotto varie condizioni la bontà e resilienza delle strategie impostate in fase di budget così da poter impostare una modifica delle stesse o lo sviluppo di piani alternativi ma solo dopo averne testato la fattibilità operativa e aver prodotto in modalità bottom-up il relativo rendiconto finanziario così da poter collegare direttamente i piani operativi con la loro controparte finanziari espressa attraverso un simulazione del conto economico previsionale.
Gli stakeholder del processo di S&OP non solo devono assicurarsi che i piani operativi siano sostenibili dall’azienda e rispettino i vincoli del sistema industriali ma anche che producano i risultati finanziari attesi, solo tramutando istantaneamente i piani operativi previsionali nella loro controparte economico/finanziaria l’impresa ha la possibilità di verificare preventivamente e su base previsionale se le scelte operative sono in linea con le decisioni tattico strategiche prese in fase di budgeting dimostrando quindi la capacità di tener sotto controllo e governare l’andamento dell’azienda e di saper reagire tempestivamente alle eventuali perturbazioni dell’ambiente in cui opera l’azienda.
Idealmente, i responsabili del processo di integrated business planning devono essere in grado di integrare i loro sistemi e processi decisionali con i sistemi di budgeting economico finanziario. Questo accresce la sinergia tra le funzioni attraverso:
- Una più accurata vista sulla profittabilità
- L’evidenza di maggiori driver di rischio/beneficio
- La diretta creazione di un conto economico previsionale sotto diverse ipotesi sviluppate in scenari alternativi
Il risultato è un aumento dell’efficienza decisionale, ma anco più importante, la conoscenza di quando e come reagire a eventi non pianificati, portando quindi a performance più consistenti e aumentando l’agilità organizzativa infondendo fiducia in dipendenti, fornitori, clienti e finanziatori.