Una trasformazione digitale modulare facilita l’assimilazione da parte dell’organizzazione: il caso della Treasury Workstation

La trasformazione digitale attrae, ispira, spaventa e inibisce. Tutto allo stesso tempo. Quanto più risulta necessaria ed impellente, tanto più sono forti i sentimenti in contrasto.

Tra i rischi che l’innovazione porta con sé, a livello organizzativo c’è un potenziale impatto negativo nel breve termine, dato dalla difficoltà delle persone ad adeguare il proprio metodo di lavoro e le proprie abitudini, dalla coordinazione tra unità aziendali che viene momentaneamente a mancare in caso di disallineamenti operativi (e.g. P. Simpson et al., 2006). Questo rischio è reale se le pratiche aziendali coinvolte sono estese o se i processi protagonisti del cambiamento sono centrali al funzionamento del business.

Si è discusso ampiamente in letteratura di quanto la gestione dell’incertezza figlia di dinamiche innovative influisca sui rischi menzionati (D. Teece et al., 2016) e finalmente il Change Management può far leva su metodologie di esecuzione consolidate. È importante infatti capitalizzare l’esperienza diffusa a livello di mercato, per facilitare una transizione senza intoppi, che porti valore nel più breve tempo possibile. In una trasformazione digitale è possibile adottare un approccio modulare e roll-out incrementali per accompagnare le persone verso nuove consuetudini.

La funzione Finance assume un ruolo chiave ed è spesso individuata come punto di partenza di un processo di trasformazione più ampio. Tuttavia trasformare i processi finanziari significa avventurarsi in un universo a sua volta molto articolato. Nell’ottica di adottare pratiche di Change Management caute e pianificate, è quindi utile individuare quali processi finanziari siano predisposti per cambiare prima di altri, senza determinare un disallineamento organizzativo.

La tesoreria come punto di partenza

L’ufficio di tesoreria mantiene una dignità propria sulle attività che svolge in azienda. Ottimizzazione della liquidità, gestione conti correnti rapporti con le banche, investimenti finanziari. Il tesoriere opera in un dominio sotto suo pieno controllo, di cui condivide con il resto dell’azienda principalmente i risultati.

Nonostante ciò, un sistema di tesoreria integrato al resto dell’azienda è molto vantaggioso se si considera il gran numero di informazioni che è necessario reperire dai dipartimenti di contabilità, delle vendite e degli acquisti, e gli aggiornamenti che questi dipartimenti hanno bisogno di ricevere. Più tempestive sono le informazioni scambiate verso la tesoreria, migliori saranno le capacità di eseguire operazioni efficaci per sopperire alle esigenze di liquidità corrente o per bilanciare la volatilità del core business.

I processi di tesoreria hanno le caratteristiche giuste per evolvere in modo indipendente a livello digitale, in anticipo rispetto ad uno spettro più ampio di processi, pur mantenendo il pieno allineamento con il resto dell’azienda. La nuova soluzione di tesoreria SAP gode di tutte le innovazioni che S/4HANA ha portato nel mondo Finance e per questa ragione rappresenta un punto di accesso adeguato alla familiarizzazione con i nuovi sistemi, a partire da un’interfaccia intuitiva ed estremamente pratica, alla reportistica operativa e ai grafici dinamici direttamente inclusi nella soluzione, all’ottimizzazione degli step di processo.

Dal punto di vista architetturale, grazie all’applicazione di modelli ibridi la soluzione prende il nome di Treasury Workstation: la tesoreria mantiene l’integrazione completa dei flussi di dati con il sistema ERP, il quale potrà evolvere successivamente in coerenza con le esigenze e le caratteristiche dell’organizzazione aziendale.

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Implicazioni dal punto di vista organizzativo

Introdurre l’innovazione su una dimensione organizzativa ben definita quale la tesoreria permette alla cultura aziendale di recepire la trasformazione con le modalità di un progetto pilota. L’impatto su di un ambiente ben delimitato è più facilmente controllabile, sia dal punto di vista tecnico che dal punto di vista organizzativo. Il caso diventa fonte di expertise, fonte di confronto e di introduzione a ciò che è nuovo verso le altre divisioni.

Il capitale umano deve essere messo al centro dell’attenzione, in parallelo agli aspetti tecnici di ciò che è possibile realizzare. Perché la tecnologia è mezzo e non fine e perché spesso il successo di un progetto di trasformazione digitale dipende dalla ricezione delle persone che ne sono impattate.